Die Weltwirtschaft schwächelt. Macht sich das auch bei der Supply-Chain-Sparte von DHL bemerkbar?
Interview mit Oscar de Bok Neuer Post-Vorstand: „Halte nichts von Abschottung“
Bonn · DHL Suppply Chain gehört sind zu den weniger bekannten Sparten der Deutschen Post DHL Group. Sie betreibt weltweit Logistikzentren. Oscar de Bok ist der neue zuständige Vorstand.
03.12.2019
, 05:00 Uhr
DHL Supply Chain ist eine Geschäftssparte der Deutschen Post DHL Group und weltweiter Branchenführer im Betrieb von Logistikzentren für andere Firmen. Die Sparte mit knapp 160 000 Mitarbeitern, die 2018 einen Umsatz von 13,55 Milliarden Euro erzielte, wird seit 1. Oktober von Oscar de Bok geführt.
Oscar de Bok: Ehrlicherweise nicht. Unser Geschäft beruht in der Regel auf längerfristigen, mehrjährigen Verträgen. Daher ist der Bereich der Kontraktlogistik relativ unabhängig von kurzfristigen Konjunkturschwankungen. Allenfalls im Automobilsektor sehen wir derzeit eine leichte Eintrübung.
Sind neue Kunden vorsichtiger?
De Bok: Nein, das würde ich nicht sagen. Der Vorteil unseres Geschäftsmodells bei DHL Supply Chain liegt vielleicht darin, dass die Unternehmen gerade in den Phasen in denen die Konjunktur nachlässt, überlegen was sie tun können, um Kosten zu sparen. Und für viele Kunden macht dann das Outsourcing der Logistik Sinn. Ein professioneller Partner kann die Logistik entlang der Lieferkette in der Regel deutlich effizienter und wirtschaftlicher darstellen. Und hier kommt dann DHL Supply Chain ins Spiel.
In welchen Regionen der Welt wächst DHL Supply Chain derzeit besonders schnell?
De Bok: Wir sind auf sechs Kontinenten und insgesamt in 55 Ländern tätig. Jedes Land hat dabei seine Besonderheit. Der nordamerikanische Markt zum Beispiel wächst derzeit besonders stark. Wir haben dort seit langem eine sehr gute Marktposition, gerade im Einzelhandel und im Gesundheitssektor. Auch in Südamerika und Asien legen wir aktuell überproportional zu.
Es war zu lesen, dass DHL Supply Chain das Afrika-Geschäft verkaufen will.
De Bok: Diese Meldung stimmt nicht. Solche Pläne existieren nicht. Es gibt derzeit auch keine Überlegungen in Afrika etwa eine Partnerschaft mit einem lokalen Unternehmen einzugehen, so wie wir es in China gemacht haben. Dort haben wir ja Anfang des Jahres unsere Supply-Chain-Aktivitäten mit dem chinesischen Logistikdienstleister SF Holding gebündelt.
Was war die Motivation für den Schritt in China?
De Bok: S.F. unterhält in China ein umfassendes Distributionsnetz und hat eine breite Kundenbasis. Wir als DHL Supply Chain bringen dagegen das Know-how im Management und die benötigen Lagerverwaltungstechnologien mit. Gemeinsam kann das Geschäft vor Ort also schneller wachsen. Wir erhalten einen Anteil an den Umsatzerlösen. Und die Erfahrungen der ersten Monate sind durchweg positiv. Das Wachstum war überdurchschnittlich.
Kommt das Geschäft in Großbritannien nach den Problemen mit Kentucky Fried Chicken (KFC), wo es 2018 wochenlang einen Hühnchennotstand gab, weil DHL nicht genügend lieferte, wieder in normales Fahrwasser?
De Bok: Unser britisches Geschäft ist insgesamt auf Wachstumskurs. Kentucky Fried Chicken war ein Einzelfall und keinesfalls symptomatisch für den Markt in Großbritannien. Zwischenzeitlich haben wir den Vertrag mit KFC allerdings auch beendet.
Was haben Sie aus den Problemen mit KFC gelernt?
De Bok: Damals hatten wir nicht die nötige Transparenz, die wir für diesen neuen Kunden benötigt hätten. Es war auch insgesamt eine sehr komplizierte Ausgangslage, da wir das Geschäft auf einen Schlag und nicht wie sonst üblich phasenweise übernehmen sollten.
Welchen Einfluss wird der Brexit auf Ihr Geschäft haben?
De Bok: Ich halte nichts von jeglicher Art der Abschottung. Länder und Unternehmen profitieren viel mehr von freien Märkten und offenem Handel. Je komplexer die Lieferketten werden, desto wichtiger werden dann natürlich die Services von DHL. Hier sind wir also zusätzlich gefragt. Wir haben Kunden, die beispielsweise ein Lagerhaus in Zentraleuropa haben und nun zusätzliche Lagerkapazitäten in Großbritannien aufbauen. Sie sehen also, der Brexit erhöht die Komplexität – besonders in den Lieferketten.
Ein Kunde von Ihnen ist der Elektronikkonzern Eaton, der auch einen großen Standort in Bonn hat. Für Eaton betreiben Sie ein Logistikzentrum in Rheinbach. Ist es schon voll in Betrieb?
De Bok: Der operative Betrieb in Rheinbach wird stufenweise hochgefahren, so dass alle Bereiche nacheinander in Betrieb genommen werden. Hiermit haben wir diesen Sommer begonnen. Der letzte Schritt ist das Automatiklager, das im kommenden Jahr aufgeschaltet wird. 2020 werden wir dann auch die offizielle Eröffnung feiern.
Findet DHL Supply Chain überhaupt noch genügend neue Lagermitarbeiter und Fahrer, um das Wachstum absichern zu können?
De Bok: Es ist in der Tat eine der größten Herausforderungen für unser Geschäft, genügend qualifiziertes Personal zu finden. Wir stehen dabei nicht nur mit anderen Logistikanbietern im Wettbewerb um die besten Talente, sondern konkurrieren auch mit dem Einzelhandel. Deshalb ist es für uns auch so wichtig, in Automatisierung zu investieren. Denn dabei geht es nicht darum, dass wir als Unternehmen künftig mit weniger Arbeitskräften auskommen, sondern dass wir attraktivere Arbeitsplätze schaffen. Nur so bleiben wir als Arbeitgeber interessant für neue Mitarbeiter. Aber wir müssen auch genauso viel dafür tun, die Mitarbeiter, die wir einmal gewonnen haben, an uns zu binden. Hier hilft es, dass wir den Mitarbeitern bei DHL gute Entwicklungsmöglichkeiten bieten können.
Sie arbeiten seit 25 Jahren in der Logistikbranche. Was hat sich in Ihrem Geschäft nicht verändert?
De Bok: Was über all die Jahre gleich geblieben ist, ist die Rolle, die der Mensch für unser Geschäft spielt. Wir sind ein „people business“ – leben also davon, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hervorragende Arbeit machen. Die Systeme, die Lagerhäuser und die Technologien haben sich geändert. Aber es ist heute genauso wichtig, engagierte und gut ausgebildete Mitarbeiter zu haben, wie vor 25 Jahren. Das ändert sich nicht.
