Zurich-Chef im Interview

Schildknecht: "Wir haben viel Energie freigesetzt"

Noch ist sein Büro in Bonn: Zurich-Chef Carsten Schildknecht.

Noch ist sein Büro in Bonn: Zurich-Chef Carsten Schildknecht.

Carsten Schildknecht ist seit einem Jahr Deutschlandchef der Zurich. Er will die Versicherung innovativer machen.

Wenn Carsten Schildknecht ans Bürofenster tritt, schaut er auf die Poppelsdorfer Allee mit ihrer Parkanlage. Hier der schöne Ausblick, dort die gediegene Einrichtung: Der Deutschlandchef der Zurich Versicherung ist umgeben von langen, massiven Holzregalen. Dicke Wälzer von antiquarischem Wert stehen darin, ebenso wie Pokale und eine goldene Uhr, angestrahlt durch eine Regalinnenbeleuchtung. Diese Ausstattung passt nicht so recht zur Philosophie und zu den Plänen Schildknechts.

Er will die Zurich auf Innovation trimmen – und das in Zukunft ganz ohne eigenes Vorstandsbüro. Im Herbst zieht die Versicherung in einen modernen Neubau an der Messe in Köln-Deutz, dessen Offenheit den kulturellen Wandel bei dem Versicherer untersteichen soll. Vor einem Jahr übernahm Carsten Schildknecht den Vorstandsvorsitz – Zeit für eine Zwischenbilanz. Mit ihm sprachen und .

Wie man hört, duzt man sich jetzt bei Zurich im Büro. Wie kommt das?

Carsten Schildknecht: Das hängt mit dem Wandel zusammen, in dem wir uns befinden. Natürlich fängt man so einen Job nicht mit dem Vorsatz an, allen das „Du“ anzubieten. Das ist vielmehr in einem Prozess entstanden, den ich angestoßen habe – um unsere Strategie weiterzuentwickeln und um die Mannschaft aus der Defensive zu holen, in die sich die Zurich manövriert hat. Ich habe ich alle Mitarbeiter zu Workshops eingeladen. 90 Teilnehmer waren das Ziel, 150 haben sich schließlich beteiligt: Wo stehen wir? Wo sollten wir in fünf Jahren stehen? Wie kommen wie da hin? Um diese drei Fragen ging es im Kern. In dieser Diskussion haben die Mitarbeiter selbst einen kulturellen Wandel eingefordert. Das heißt: Distanz abbauen, mehr Nähe erzeugen und flachere Hierarchien schaffen. Das „Du“ ist Teil davon und mehr als nur Symbolik. Ich möchte es aber niemandem aufdrängen.

Was macht das „Du“ psychologisch mit den Mitarbeitern?

Schildknecht: Man arbeitet in einer anderen Atmosphäre, man traut sich eher, sich einzubringen und seine Meinung in einem konstruktiven Sinne zu sagen. Und das ist auch notwendig. Wenn wir die Zurich nach vorne bringen wollen, müssen wir unsere 4600 Mitarbeiter mitnehmen. Auf sie kommt es an, weil sie es sind, die für die Kundenzufriedenheit sorgen. In unserem Prozess sind wir gut unterwegs. Das setzte am Anfang natürlich eine kritische Bestandsaufnahme voraus. Wir waren offen bis zur Schmerzgrenze, aber wir haben viel Energie freigesetzt und Ballast der Vergangenheit abgeworfen.

Was waren denn die schmerzhaften Punkte?

Schildknecht: Zu wenig Kontinuität, zu starke Fokussierung auf kurzfristige Ergebnisse, keine langfristige Orientierung – zum Beispiel. Jetzt haben wir eine Strategie, die für die nächsten fünf Jahre gilt, wahrscheinlich darüber hinaus.

Wohin wollen Sie mit der Zurich?

Schildknecht: Wir werden die Zurich mehr auf Innovation trimmen, das ist der ganz entscheidende Hebel. Das Umfeld, in dem wir uns bewegen, wandelt sich sehr stark, vor allem durch die Digitalisierung. In diesem 'Perfekten Sturm' ergeben sich durch Themen wie Autonomes Fahren oder Internet of Things neue Herausforderungen und Chancen. Es gibt neue Vertriebswege, neue Mitbewerber und neue Technologien, die wir bei unserer Arbeit einsetzen.

Die Versicherungsindustrie muss sich neu erfinden?

Schildknecht: Die Versicherer müssen das machen, was Amazon im Einzelhandel erfolgreich vorweggenommen hat. Die Kunden messen uns an ihren Erfahrungen, die sie mit anderen Industrien machen. Da müssen wir nachziehen. Noch hat sich in der Versicherungsbranche kein Start-up wirklich etabliert, aber in ein paar Jahren wird das der Fall sein.

Wie wollen Sie einen Traditionsunternehmen Innovation verordnen?

Schildknecht: Wir haben sechs Innovation Labs gegründet – interdisziplinäre Teams, die sich mit Megatrends, neuen Geschäftsfeldern und neuen technischen Möglichkeiten beschäftigen. Dabei sollen sie die FinTech- und Start-up-Szene genau im Blick haben und Kontakte knüpfen, auch mit Blick auf eine Zusammenarbeit. Die Ideen, die daraus hervorgehen, müssen aber signifikant und massentauglich sein und sich auf dem deutschen Markt bewähren können.

Nennen Sie mal ein Beispiel.

Schildknecht: Nehmen wir die Schadensregulierung. Wenn ein Mitarbeiter zum Kunden herausfährt, um sich ein Bild von einem Schaden zu machen, dauert das vier Stunden. Mit der Zurich Videotelefonie kann sich der Mitarbeiter über eine App auf das Handy des Kunden schalten, mit dessen Erlaubnis. Über die Kamera kann er den Schaden dokumentieren und anschließend regulieren. Das Ganze dauert dann vielleicht noch 15 Minuten – das ist Innovation. Mehr als 50 Prozent der Kunden, denen wir das vorschlagen, nutzen bereits das Angebot.

Macht die Digitalisierung Mitarbeiter überflüssig? Was ist zum Beispiel mit ihren Vertretern vor Ort?

Schildknecht: Die persönliche Beratung ist gesetzt. Daran wollen wir festhalten und sie sogar ausbauen. Wir wollen die Digitalisierung nutzen, damit sich unsere Vermittler mehr mit dem Kunden beschäftigen können und weniger mit Administration. Ein Beispiel: Früher hat man eine Lebensversicherung abgeschlossen und sich bis zur Fälligkeit 30 oder 40 Jahre nicht gesehen. Dabei passiert beim Kunden in der Zwischenzeit viel: Heirat, Familiengründung oder Hausbau beispielsweise. Wir müssen stärker auf diese individuellen Lebensereignisse eingehen, flexible Konzepte entwickeln und Angebote machen. Auch mit Blick auf das Alter.

Durch die Zinsentwicklung ist der Bereich Lebensversicherungen unter Druck geraten. Macht Ihnen diese Entwicklung keine Sorgen?

Schildknecht: Zurich ist einer der drei finanzstärksten Lebensversicherer in Deutschland. Darauf können sich unsere Kunden auch in einem niedrigen Zinsumfeld verlassen. Das tun sie auch, denn privates Sparen zur Altersvorsorge wird als wichtig erachtet. Die Deutschen haben anderthalb Billionen Euro auf ihren Konten gebunkert – zu Nullzinsen liegt das Geld dort, anstatt für das Alter Rendite zu erwirtschaften. Darin sehen wir großes Potenzial.

In welchem Bereich wird es ganz neue Produkte geben müssen?

Schildknecht: Zum Beispiel bei der Mobilität. Immer mehr Menschen nutzen nicht nur das eigene Auto, sondern an dem einen Tag das Fahrrad, am anderen die Bahn oder ein Carsharing-Angebot. Viele 20- bis 30-Jährige – zumindest die in Städten lebenden – wollen heutzutage nicht unbedingt ein eigenes Auto. Also denken wir über eine Versicherung nach, die verschiedene Mobilitätsformen abdeckt. Eine herkömmliche Kfz-Versicherung greift da zu kurz.

Wir sprachen über den neuen Geist bei Zurich. Wir sich dieser auch in Ihrem Neubau in Köln widerspiegeln?

Schildknecht: Wir freuen uns enorm auf den Zurich Campus in Köln. Im Herbst werden wir in die modernen und offenen Büroflächen umziehen. Sie unterstützen unsere Ziele, im Sinne von Interaktion und Transparenz. Für Besprechungen halten wir darüber hinaus bis zu acht verschiedene Raumtypen bereit – von hoch vertraulich im geschlossenen Raum bis leger an der Cafébar. Es wird auch keine Einzelbüros mehr für den Vorstand geben. Zu mir kann jeder durchlaufen, ohne sich in einem Vorzimmer anmelden zu müssen.

Können Sie schon etwas vergangenen Geschäftsjahr 2018 sagen?

Schildknecht: Ich bin mit der Entwicklung insgesamt sehr zufrieden. In ersten neun Monaten 2018 stiegen die Prämieneinnahmen um ein Prozent an, nachdem sie in den beiden Vorjahren um jeweils sieben Prozent heruntergegangen waren. Darin sehe ich eine vorsichtige Trendwende, wir finden ins Wachstum zurück. Daran müssen wir uns am Ende des Tages messen lassen.