Eckart John von Freyend im Interview

"Die IVG verdient noch eine Chance"

Eckart John von Freyend.

BONN. Eckart John von Freyend (71) war von April 1995 bis Juni 2006 Vorstandschef der IVG. In seine Amtszeit fiel auch die Entscheidung, über den Frankfurter Flughafenbahnhof das riesige "Squaire" zu bauen. Die Pannen bei dem Projekt gelten heute als mitursächlich für die prekäre Lage von IVG.

IVG kämpft ums Überleben. Welchen Anteil haben Sie daran?
Eckart John von Freyend: Unmittelbar habe ich daran gar keinen Anteil. Ich bin vor sieben Jahren als Vorstandsvorsitzender ausgeschieden. Damals war die IVG in einer äußerst zufriedenstellenden und attraktiven Situation. Finanziell solide, europaweit aufgestellt - ein Unternehmen, das gutes Geld verdiente. Natürlich sind wir auch Risiken eingegangen. Ein Unternehmen, das mit Immobilien erfolgreich sein will, kann nicht nur Fonds und Mietverträge verwalten, sondern muss auch Projekte entwickeln. Dass wir das können, haben wir über viele Jahre europaweit bewiesen. Dabei geht es darum, sowohl das technische als auch das ökonomische Risiko solcher Projekte richtig einschätzen zu können.

Was hat denn zu der desolaten Lage der IVG geführt?
John von Freyend: Die Zeit von 2007 bis 2009, die Zeit der großen Immobilien- und Finanzkrise, war für alle Immobiliengesellschaften problematisch. Insbesondere für diejenigen, die hier bei den anfänglich stark steigenden Preisen zu forsch expandierten. Das galt auch für die IVG. Ich war ab Sommer 2006 aber nicht mehr Vorstandschef.

Aber die Ursachen für die IVG-Misere sind doch nicht nur die teuren Zukäufe in der Immobilienblase, sondern auch die riskanten Projektentwicklungen. Vor allem "The Squaire" am Frankfurter Flughafen. In der Branche heißt es, darunter liege die IVG begraben. Und das war ein Projekt Ihrer Amtszeit ...
John von Freyend: Ja, das "Airrail", wie es zu meiner Zeit genannt wurde, war unser Projekt spätestens seit der Jahrtausendwende. Eine herausragende Büroimmobilie im europäischen Maßstab. Als ich das Airrail-Projekt im Sommer 2006 weitergegeben habe, standen alle Planungen, alle Baugenehmigungen waren erteilt, ein Finanzkonsortium stand bereit und - das möchte ich besonders betonen - es lag ein fertiger Generalunternehmervertrag mit Bilfinger Berger für 317 Millionen Euro vor. Der Bau war außerdem zu 55 Prozent mit Hilton und KPMG an besonders bonitätsstarke Adressen vorvermietet. Wir hatten mit einem Projektgewinn von 100 Millionen Euro kalkuliert. Das Gebäude war unter diesen Bedingungen mit gutem Gewissen zum Bau zu übergeben. Dass dann alles ganz anders kam, war damals beim besten Willen nicht abzusehen. Die Grundsteinlegung fand übrigens neun Monate nach meinem Ausscheiden statt. Ich will nicht den Schwarzen Peter weitergeben, aber man muss doch die Dinge so darstellen, wie sie waren.

Weshalb ist am "Squaire" denn dann alles so schiefgelaufen?
John von Freyend: Die Probleme kamen auch daher, dass man glaubte, ohne Generalunternehmervertrag auskommen und so Geld sparen zu können. Da waren dann viele verschiedene Firmen am Werke. Hinzu kam noch, dass gerade in der Bauphase die Rohstoffpreise explodierten. Aus China wurde mangelhafter Stahl angeliefert. Es ist dann nicht gelungen, die vielen zu managen.

Nach Ihrer Zeit als Vorstandschef, Sie waren im Aufsichtsrat von 2006 bis 2009, hat IVG für Milliardensummen Immobilien eingekauft, unter anderem von der Allianz. Viel zu teuer, komplett fremdfinanziert ...
John von Freyend: Das war eine Zeit, in der die Märkte sehr heiß gelaufen waren. Ein so attraktives Portfolio wie das der Allianz zu erwerben, war herausfordernd. In der damaligen Zeit schien das verantwortbar.

Dann stürzten die Märkte ab ...
John von Freyend: Ja, es kam eben einiges zusammen, und daraus ist auch die heutige Situation zu erklären.

Die IVG hat jetzt die von Ihnen seinerzeit ins Leben gerufene Sparte Projektentwicklung als zu riskant aufgegeben ...
John von Freyend: Ich halte das für einen Fehler. Ohne Projektentwicklungen lässt sich eine börsennotierte Gewerbeimmobiliengesellschaft dauerhaft nicht erfolgreich führen. Nur mit Fonds und Vermietungen lässt sich die vom Kapitalmarkt geforderte Rendite nicht erzielen.

Im Moment wären die IVG-Aktionäre froh, wenn sie überhaupt etwas behielten ...
John von Freyend: In den elf Jahren, in denen ich Vorstandschef war, hat sich der Börsenwert der IVG vervierfacht, der Gewinn vor Steuern und Zinsen versechsfacht und die jährliche Dividende fast verdoppelt (27 auf 50 Cent).

Sie haben einen Brief an den jetzigen IVG-Vorstand geschrieben. Was steht denn da drin?
John von Freyend: Dass ich ungern zu Unrecht zum Totengräber der Gesellschaft gemacht werde, sieben Jahre nach meinem Ausscheiden.

Sie arbeiten in Bonn, ganz in der Nähe der IVG-Zentrale...
John von Freyend: Ja, ich komme da ab und zu vorbei und freue mich dann jedes Mal über das schöne Gebäude, denn das war auch eine Projektentwicklung von uns. Dass sich die IVG jetzt aufgeteilt hat, halb nach Frankfurt gezogen ist, halte ich für einen schweren Fehler.

Sie arbeiten nach wie vor mit Immobilien. Was haben Sie denn zuletzt gebaut?
John von Freyend: Das Selbst-Bauen ist nicht mein Metier. Aber ich habe weiterhin hoch interessante Beratungsmandate im Immobilien-Umfeld und beteilige mich auch gern persönlich an einzelnen interessanten Projekten.

Wie sehen Sie die IVG heute?
John von Freyend: Nach meiner Einschätzung ist das Geschäftsmodell - mit einigen Ergänzungen - weiterhin valide. Für alle Beteiligten wäre es der beste Weg, dem engagierten Management die Chance zu geben, mit einem Schuldenschnitt und einer verbesserten Eigenkapitalausstattung neu zu starten und damit zu retten und weiter zu entwickeln, was an Substanz noch vorhanden ist.

Zur Person

Eckart John von Freyend (71) war in der Zeit nach der Wende fünf Jahre im Bundesfinanzministerium tätig, bevor er 1995 Chef der IVG wurde. Der gebürtige Berliner entwickelte das Unternehmen in elf Jahren zu einer börsennotierten europäischen Immobiliengesellschaft. John von Freyend arbeitet nach wie vor von Bonn aus in der Immobilienbranche. Er hat zahlreiche Ehrenämter, darunter den Vorsitz des Kuratoriums der Stiftung Beethoven-Haus und den stellvertretenden Vorsitz des Hochschulrats der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg.

Die Geschichte der IVG

1916: Gründung der staatlichen Verwertungsgesellschaft für Montanindustrie GmbH (Montan).

1951: Umfirmierung des bundeseigenen Betriebs in Industrieverwaltungsgesellschaft mbH (IVG).

1986: Umwandlung in eine AG, Börsengang und Teilprivatisierung.

1993: Vollprivatisierung.

1995: Eckart John von Freyend wird Vorstandschef.

1996: Die IVG gibt sich eine Holdingstruktur. Umfirmierung in IVG Holding AG.

Ab 1997: Konzentration auf Gewerbeimmobilien in Europa.

Mai 2000: John von Freyend kündigt auf der IVG-Hauptversammlung die "spektakuläre Bebauung" des Frankfurter Flughafenbahnhofs an.

2002: Nach Abgabe aller Nicht-Immobilien-Sparten Umfirmierung in IVG Immobilien AG.

2003: Als letzter verbliebener Bieter scheidet IVG gemeinsam mit dem Baukonzern Hochtief aus dem Projekt Berliner Hauptstadtflughafen aus.

2005: Erwerb von 33 Kavernen der Bundesrepublik Deutschland bei Wilhelmshaven.

Juli 2006: Wolfhard Leichnitz folgt auf John von Freyend als Vorstandschef.

Februar 2007: IVG gibt den Rückzug aus Südeuropa bekannt.

1. März 2007: Spatenstich für das Airrail-Center am Frankfurter Flughafen. Die Baukosten verdoppeln sich fast. Eröffnung 2011, teilweise Leerstand.

2007/2008: Kauf von Immobilien der Allianz für 1,5 Milliarden Euro. Platzierung des größten Infrastrukturfonds in Deutschland - IVG Kavernenfonds - im Volumen von 1,7 Milliarden Euro.

September 2008: Nach schlechten Zahlen tritt Vorstandschef Leichnitz zurück. Nachfolger wird Gerhard Niesslein, auf den 2011 Finanzvorstand Wolfgang Schäfers folgt.

2009 bis 2013: Das ganze Ausmaß der Probleme der IVG wird nach und nach deutlich. Wegen der erdrückenden Schuldenlast droht die Insolvenz.

10. August 2013: Wichtige Gläubiger verständigen sich auf einen Schuldenschnitt von rund 1,75 Milliarden Euro. Im Gegenzug wollen sie IVG nahezu komplett übernehmen, die Altaktionäre sollen praktisch enteignet werden.